我算是第一批的小米用户，依稀还记得当时抢购小米1的激动。现在的小米已经从手机制造商成为了智能硬件生态平台。读了小米生态链谷仓学院出品的此书，不仅了解了小米有这种蜕变的根因和过程，更是对文中的内容颇有感触和认同——我和硬件产品打交道也近10年有余……如果你想了解小米或者接触学习一些硬件产品相关的知识，本书定不会让你失望。
《小米生态链战地笔记》小米生态链谷仓学院
序一小米，就是要做中国制造业的鲇鱼
互联网思维的本质其实就是提升效率。
比如小米用自己的电商平台销售，这就是最大限度地砍掉了中间环节，让产品从厂房到消费者手中的距离是最短的；比如小米选择精品战略，而不是机海战略，也是从效率的角度出发，机海战略要将有限的研发、生产、营销资源分散掉，分摊到每一个产品线的成本就会很高，而小米就是集中全部火力开发一款好的产品，把所有资源都用在这个产品上；再比如小米对品质要求极高，这也是为了效率，要知道如果产品品质出问题，在售后环节带来的一系列问题会大大影响公司运营的效率……
序二用真金白银和血汗换来的战地笔记
单点突破，做到极致，你就是这个领域最牛的公司。
小米做事有两个特点，一是产品标准极为苛刻，二是成本要控制得非常低。
遥想，当你老了，像阿甘一样坐在长椅上回首这一生，会有喜悦、伤痛，但不会有遗憾。因为你的一生曾经至少有这么一次，为了一个梦想，心无杂念，勇敢奔跑。
生态篇
前言
对于任何一个企业，从0到1是最难的过程，好的产品就是那个1。有了好的产品，营销、品牌、渠道都是1后面的若干个0。但如果没有1，有多少个0都没有用。
小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器：我们对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。最后对通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放米家和小米两个品牌，并提供渠道支持，营销支持，负责销售与售后。
在这个时代，与其在营销上费尽心思，不如把精力用于研究如何解决用户最大的痛点、满足他们最紧迫的需求。只有踏踏实实把产品做好，才有机会迈出成功的第一步。
按找老婆的标准找团队
那么小米生态链的价值观是什么？
1．不赚快钱；
2．立志做最好的产品；
3．追求产品的高性价比；
4．坚信互联网模式是先进的；
5．提升效率，改造传统行业。
在我们看来，执行力不需要什么专业性，而是一定要搞成这件事的决心，如果搞不成公司就倒了，得有这样的执着劲儿
竹林生态优于百年松树
所以，在互联网时代发展生态，不能再用百年松树的思维，而是要切换到竹林理论上来。小米生态链的投资方式，就是在投竹笋，当竹笋真正成长为竹林的时候，自然就会变得生生不息。
小米向生态链公司输出资金、价值观、方法论和产品标准。
解决了激励机制的问题，通常小米跟生态链企业的关系是入资不控股，由这些团队把控公司的主要方向，团队成员就有充分的积极性
硬件创业最大的坑就是供应链这个环节。
奔跑中的思考
一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。
奔跑中，我们认为有两点很重要：
一、大方向选对后，一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题；
二、要不断地向外学习，通过实践摸索新的理论，将理论运用到实践中。
在奔跑中思考，与停下来思考的感受大不相同。
看透本质
“认知世界，一定要知道这个世界的本质是什么；认知时代，要看清这个时代的本质是什么；进入一个行业，也要找到行业的本质。否则，就无法顺势而为。”
最后说一下，一切商业的本质是什么？其实就是降低成本、提升效率
我们进入线下渠道是基于四个方面的考虑：
线上渠道的覆盖有一定局限性，还有海量用户未覆盖，特别是三四线市场的用户。
有一定比例的消费者，其消费习惯还停留在线下购买的模式，他们不使用网络购物或是不喜欢网上购物。
小米生态链上的产品品类越来越多，很多商品介绍在网上仅有照片和视频，用户是没有感觉的，必须通过线下的展示和体验，用更高效的方式打动消费者。
实体店也将成为小米及生态链品牌建设的一部分，这些“小米之家”在销售产品的同时，也传播了小米的品牌价值，在消费者心中建立起鲜明的品牌形象。
保持逆境状态
一家公司有勇气始终保持低毛利，就是接纳一种逆境，而适当的逆境往往让肌体更为强韧。
十一罗汉”模式
最重要的是，思维模式的交叉解开了每个人因为教育所产生的思想枷锁。
我后来想，埃隆·马斯克也没做过火箭，也没做过汽车，但他不是做得很好吗！所以我曾经跟投资人谈论过这个问题，我说你们的逻辑是怎么样的？逻辑是你没有做过，我就不投。我说真正的创业者就是因为没做过，所以要去做。
真正的创业者是什么？如果是你之前最熟悉的领域，你把最熟悉的领域重新做一遍，那是商人，那不是创业者。比如我之前在大公司工作，包括我自己创业，做的是跟大公司一样的事情，那叫商人。
去除噪声
世界在变，市场在变，技术在变，流行趋势在变，用户行为在变，那么什么是长期不变的价值？答案是“用户价值”。企业长期围绕用户价值去投资，是最有眼光的投资
商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。
一场精密的战争
其实，任何一个企业想要成功，必须要有好的产品，找最优秀的人才也是为了做出最好的产品。我们说一个企业从0到1的创业过程，就是做出一款好产品的过程。
现在有价值的用户群，需具备几个要素：一是海量的，二是持久的，三是活跃的，四是可画像的，五是可持续消费的。
回归商业本质——效率
本质只在于两个字：效率。效率隐藏于每一个细节当中。我们通过对每一个环节的改造或创新，把一个企业的效率做到最高。
“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。”
效率存在于每一个细节当中，从产品的研发到运营，到生产制造，到营销，再到售后服务，只要用心，每一个环节都可以提升效率。
前期的较大投入和过程中的严格把控，会提升整体效率。
可以闭着眼睛选择的品牌电商
品牌电商的目的就是——你不需要选择，闭着眼睛拿吧，全是好东西。
智能家居是个伪命题
智能家电为什么是个伪命题
第一，回归产品本质。无论是空调还是净化器，智能不是产品本身最重要的，解决本质问题才是最重要的。现在很多产品核心功能做得不好，然后贴个智能标签来卖高价。经过几年的实践，我们认为，物联网分为两个阶段：第一个就是连接，所有设备都是互联互通的，都可以用手机来控制。这是物联网上半场，也是我们的生态链这三年重点在做的事情。
第二个就是智能化，即AI（人工智能）阶段，这将是物联网的下半场。当所有设备连接之后，将收集到海量大数据，通过大数据分析，设备越来越知道你的使用习惯，也越来越知道如何对你发出的指令精准响应，在你毫不知情的情况下，为你提供的服务也越来越贴心。
遥控器电商
智能硬件是人与需求的连接点，通过这个点，大数据可以上传到云端。而当连入的人和物越多，大数据的价值也就越大。通过这些智能硬件，小米不仅可以定向销售商品，更可以向你“推销”服务。此时，智能硬件就变成了一个精准渠道。
公司的属性决定了公司的高度
纯米的定义阶梯是：
自动生成的未来版图
小米从一开始就没有说过硬件免费，我们只是提倡最高性价比的产品
创业团队从零开始，通过“共享”小米的资源，他们只需要专注于做好产品，不需要考虑供应商、渠道、设计、市场等等，
其实回头看商业发展史，未来都不是判断出来的，是实践出来的。
年年底我们开始打造小米生态链，雷总的初衷很简单：我们要把硬件产品用接近成本价的方式销售，架构一个万物互联的平台，然后在上面做增值服务。增值服务是什么内容并不重要，按照互联网的基本原理，只要能够聚集海量用户，就能够有变现的无数途径。
自然生态具备三个特征：
第一是独立的生命体多；
第二是生命体之间互相依赖；
第三是自我繁衍。
简单来讲就是共生、互生、再生的逻辑。
产品篇
做产品，摸准时代的脉搏
一个好的产品经理如何从金字塔尖思考？从上往下看，首先，要理解一个时代的主旋律，理解消费的变化趋势；其次，是看清产业的现状和问题；最后，是具体到产品端，要做高品质的产品。
未来十年是大消费的十年
大消费时代的特点是：从炫耀性消费到轻奢主义的流行，从追求价格高到追求品质高，从购买商品向购买服务转变，从满足物质消费到满足精神消费的迁移。
蚂蚁市场
用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。
品质消费
消费升级的本质不是价格，而是品质
在讲品质消费之前，我们先来看看另外两种消费类型：补缺消费和面子消费。品质消费正好处于补缺消费和面子消费之间，是一个从有到优的过程，注重产品品质，但又不至于盲目崇拜大品牌和奢侈
产品的价格由两个因素决定，一个是成本，一个是用户需求。成本决定了产品售价的下限，不能比这个低，不然厂商维持不下去。用户需求决定了价格的上限，很多产品在上市初期，市场上会存在涨价现象，就是因为用户的需求超出了产品的售价。而利润就是这两个因素之间的价格差。
精准产品定义
和软件项目相比，硬件创业项目通常研发周期更长，投入更大，如各种模型、功能样机、模具，费用价格不菲。
软件产品讲究的是小步快跑、快速迭代，硬件创业则无疑要做到“首战即决战”，争取一战取胜从而奠定公司的基本盘
产品大体上可以分为两种，一种是标准化程度高、通用功能性强的产品，另一类是满足个性化需求、帮助人们彰显个体身份差异、强调情感化的产品。标准化程度高的、通用的功能性产品，具有先天的效率优势，无疑更适合大市场，适合服务于大多数人。而小米生态链选择的产品品类恰恰都是这一类。
那么，究竟什么样的产品定义才算精准呢？我们认为它包含以下几个方面：
第一，用户群精准；
第二，对用户群需求和人性的把握精准；
第三，功能设定精准；
第四，直指产业级痛点；
第五，品质把握精准；
第六，产品的定价精准；
第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。
满足80％用户的80％需求
我们选择大市场的第二个理由是，消费升级是一个全民现象，所有人都在原先的生活条件基础上提升了生活品质，这就造就了一个庞大的、对于高品质产品有强烈需求的市场。
第三个选择大市场的原因是互联网人口红利。正如我们之前的判断，互联网分为三个阶段，第一个是传统互联网阶段，第二个是移动互联网阶段，第三个是IoT阶段。我们看到，全球的互联网大国都是人口大国，互联网是继制造业之后，又一个可以享受人口红利的行业。毫无疑问，传统互联网享受了人口红利之后，移动互联网正在享受这个红利。接下来，IoT和智能硬件领域的人口红利刚刚开场。
另一方面，互联网作为一种思维方式，其实比较强调用低毛利甚至免费的产品迅速地获取海量用户，在这个海量用户的基础上，再做些高毛利的长尾产品。做大市场，获取海量用户，也是互联网思维的内在逻辑。
我们定义产品的时候，要着眼于80％用户的80％需求。80％用户指的是大多数的中国普通老百姓，80％需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。
在功能这个层面上，我们秉承的是宁减勿加。功能的增加，要考虑两点：
第一，它是否增加了不必要的成本。硬件每一个功能的增加，都会直接体现在成本上，做大众市场，就不能让大众为小众的需求去买单；
第二，即便在不增加成本的情况下，比如只在软件上增加了功能，我们也要考虑这会不会让用户的体验变得更复杂。如果不是刚需，又让用户感到复杂，我们绝不会增加这项功能。
规模生产对做硬件来讲非常重要，有了规模才能够真正降低成本，维系供应链，产生现金流，让团队能够继续研发和迭代产品。
还有一点，未来智能硬件商业模式延展的可能性，也与有多少硬件铺到市场中密切相关。数量越多，商业延展可能性越大。硬件是智能的触点，只有它铺设的范围足够广，与用户的接触足够近，智能才具备发展的可能性。
守正方可出奇：回归产品核心功能
在做产品定义的时候，我们一定要时时刻刻提醒自己，这个产品要提供的核心功能是什么，让创新围绕核心功能展开，在核心功能上进行突破，做到同类产品中的最好，不回避正面战场。
解决产业级痛点，做下一代产品
深入一点儿来谈，其实痛点可以分三层：
第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。
第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级痛点，才可以说做出了“下一代产品”，才有望成为行业的引领者。
第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，这甚至成了全球性的社会问题。
大众产品高质化
我们做高品质产品，要紧紧抓住这两个发力点，要么极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；要么设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜，也给用户一个可以分享给亲朋好友的好题材。
“机海战略”的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面，很难做出真正意义上的精品。事实上，对于标准化程度高、通用的功能性产品而言，这种用多款产品去覆盖市场的方法作用很有限。
小众产品大众化
昌敬做了多年的产品经理，判断一种产品是否有市场，他总结出四条筛选标准：
第一，痛点足够痛。就是要看这种产品能否解决用户的痛。这种产品不一定是刚需，但没有这种东西，用户会有一种痛，不舒服。比如
