编辑｜林海峰
小米公司的年，表面上是起个大早，赶个了晚集，眼睁睁的看着荣耀复活，抢走本来属于自己的蛋糕。其实不尽然，小米的，根子里还是在和自己较劲，还是在补课，还是从线上出发，以新零售的方式将小米网以及有品的这些自营用户线上线下一体化，还是在围绕自己的基本盘在耕耘，在加固。
这也足以解释，为什么小米的市场份额特别是中国区的市场份额在年和年相比有所增长，但并没有实质性的增长。
把POCO或是CC这样的子品牌采取比Redmi更大的力度进行独立，甚至更激进的收购和激活老品牌，直接卷入以代理商和运营商利益交换为主导的线下正面市场里是小米在中国手机市场上重新切取蛋糕的不二招数。在一个确定的市场里，以其人之道还治其人之身其实是最有效的。一如当年荣耀对小米像素级模仿，一加对苹果的致敬。
下面是我们对小米年的回望和之前来龙去脉的追溯。
1
“哪怕有品*了，也在所不惜”
年年底的某一天，小米高级副总裁、组织部部长刘德找到了当时正负责小米有品电商业务的高自光，告诉他了一则关于其职务变动的重要消息：他已经被组织部选中，准备让他轮岗到中国区，负责新零售业务。
这不是一个简单的任命。
实际上，在做出这个决定前，作为小米公司进行中层以上干部选拔的负责人，刘德当时对公司内的80后重要干部进行了一番筛选，其中重点的考察对象包括年9月小米在上市之后任命的十个业务部门总经理，他们都已经加入小米多年——其中屈恒、李伟星甚至是工号排名前十五、一起喝粥的小米创始员工。
相对来说，高自光加入小米的时间较晚一些，具体是在年2月。但高也是行业老人，此前有十年的腾讯工作经历，在加入小米之后把IoT做得风生水起，后来又去负责搭建有品电商，由此也得以在年9月的那次调整中，被任命为有品总经理，直接向雷军汇报。由此，同样身为80后的高自光，也进入到了刘德的筛选范围。
当然，在小米组织内部提拔年轻人，一直是雷军所重视的事情，也是刘德所掌管的组织部的核心工作，目的是推动小米管理团队年轻化、让小米保持战斗力。
除此之外，根据知情人士的说法，雷军在此次提拔中的另外一个考量因素是，希望向外界证明小米也能够培养出独当一面的人才，破除外界对他“只信任老金山人”的看法——最终，刘德在筛选过一圈之后，告诉雷军只有高自光合适。
不过，听到自己被提拔的消息，高自光并没有非常兴奋；相反，他很犹豫，一再表示自己不想接。
高自光为何这么想？
一方面，他一手创办并负责有品电商两年多的时间，已经小有所成，而且他也在有品电商体系下搭建了一套行之有效的方法论和体系，有品在年也实现了GMV突破亿的成绩。高自光认为有品当时尚且未稳，一旦自己离开，有品前进的方向稍微有变，就容易产生问题。
另一方面，尽管有十多年的从业经历，但高自光深知隔行如隔山，自己的强项在软件、互联网技术等方面，而手机行业的认知壁垒高，需要以大量的从业经验和人脉为支撑，因此他对去中国区一事并没有太多的自信心。
不过很快，高自光的疑虑就被雷军的一番话打消了。
雷军告诉高自光，虽然有品电商在快速发展，也做出了一些成绩，但是小米中国区强敌环伺，危在旦夕；因此，对于雷军来说，选派他认为最合适的人去努力改变中国区的现状，如果必须以有品*了为代价，也在所不惜——毕竟，手机才是小米的核心业务。
事实上，在那个时间点，小米中国区确实是非常危险，尤其是手机业务。
具体来看，年下半年，被列入实体清单的华为，在逐步失去海外市场之后在国内手机市场持续发力，势头非常猛烈；使得它在Q3的中国智能手机市场出货量同比增加66%，占比高达42.4%，这让OVM都不好过。
尤其是小米，它在Q3出货量同比减少了33%，市场占比仅为9.0%。
不仅如此，年双十一期间，小米中国区又在手机销售上吃了一场结果非常难看的败仗，对手荣耀在猛烈攻势之下获得了各大电商平台的当天手机销量冠军。
要知道，小米在手机销售上对线上渠道的严重依赖，使得小米一直把双11视为主场，而且在年以前长期是双十一手机销售冠军；但这次的主场失利，则意味着小米的线上基本盘也被发生了动摇——由此导致的结果是，小米在Q4的出货量下滑14%，排名第五，甚至低于苹果；这确实是一个惨不忍睹的成绩。
因此，年11月底，雷军把手机行业从业经验更为丰富的卢伟冰放在中国区总裁的位子上，与此同时开始中国区的新一轮整顿。
当然，考虑到小米双11的糟糕成绩，卢伟冰新官上任后，有足够的动力选择一位从业经历更为丰富、且拥有线上操盘经历的电商业务负责人，这个人后来被证明是王晓雁。而此前担任中国区副总裁负责线上操盘的朱磊，则被派去负责小米中国区的另外一个核心岗位，销售运营一部负责人。
不过，在人事变动之后，小米中国区真正要解决的深层次的问题，其实是如何花大力气补足线下的课，以及如何对线上和线下进行深度打通。关于这个问题，小米给出的药方，也就是雷军此前已经提出的“新零售”——当然，在这个维度上来说，新零售业务需要一个更有拼劲、更希望证明自己的“新人”来承担这个角色。
站在雷军和刘德的角度上看，高自光确实是一个值得被重点考虑的人选。毕竟，他已经加入小米5年以上，带领有品实现了亿的GMV，有战功在身；年龄上正值三十七八岁的*金职业生涯期，互联网出身，还有足够的技术和电商背景。
在这种情况下，高自光成了雷军口中的那个能够协助卢伟冰重整中国区新零售业务的“最合适的人”。
而高自光，在听了雷军一番关于小米中国区危机和有品电商的想法之后，最终决定鼓起勇气往前踏出一步，接受这个看起来前途未卜的中国区Offer——毕竟，从好的方面去看，小米也是给他升了职，并且也给了“小米内部培养的首位80后高管”的亮眼名分。
由此，高自光来到了中国区，并迎来了它职业生涯中的最大挑战。
2
零售通成为破局点
小米中国区，并不是一个善处之地。
它是雷军本人以执行董事长之角色亲自下场负责过的两大核心部门之一，也是整个小米整个商业模式运行的其中一条“大腿”——它和小米手机部的重要性一样，一旦出了大问题，都会让小米寸步难行。
但问题是，小米中国区确实是问题多多，且问题是多个层面的。
首先，从小米的整体商业模式来说，在中国手机市场进入到存量竞争时代之后，它就不得不面临的一个核心问题是，如何把已经被贴上“性价比”标签的小米手机等产品高效率地卖出去，以及如何从其他手机厂商手中获得客户，卖给更大的用户群体——这个问题可以说是小米在手机整体业务发展中的“阿克琉斯之踵”。
而中国区，正是小米“阿克琉斯之踵”首当其冲的第一大部门。
其次，小米已经在销售渠道的泥潭中挣扎多年，其中涉及到大量纷繁复杂的内部纷争、利益纠葛和人事动荡。甚至在年4月份的朱磊炮轰王川的内部矛盾公开爆发之后，雷军不得不亲自担任中国区总裁来平缓事态。
而更为致命的是，因为它是起家于线上渠道，后来开始布局线下渠道——因此，这加大了小米破局线下渠道的难度，也因此让小米“新零售”所致力于的线上线下打通，变得难上加难。
事实上，小米渠道的线下和线下矛盾，从年的“汪凌鸣时代”就开始了。
具体来看，具有丰富线下手机操盘经验的汪凌鸣，于年11月担任小米副总裁兼销售与服务部（也就是中国区的前身）总经理之后，就把小米的渠道重心往线下转移，这对于当时的小米来说合理——但最终问题也出在对线下渠道过于倚重。有人总结过小米历任操盘手的操盘风格，其中黎万强是极致爆款线上为主，关键词是抢货，而汪凌鸣是海量产品线下为主，关键词是铺货。看上去差不多，但一个主动，一个被动，境界大不同。
还有一个事实是年小米完成了万台的出货量，这让小米年定了1亿台的目标，其中国内和海外各万台。海外有印度加持，以及东南亚，其实难度不大，属于地狱模式的是国内。
小米年的万台没有分区。其实有万台是通过各种渠道走到海外的，譬如通过昆明边境出去的。当时在华强北甚至出现专门的刷机商帮着小米手机出货东南亚，所以小米在中国区其实只有万的盘面。
汪凌鸣自然表示过反对，但被当时的CFO周受资压住，理由也很简单，年夏天，小米要在香港上市。当时的汪凌鸣和周受资都有一人之下，万人之上的架势，不过，周受资明显占据上风，周受资这个CFO是总裁型的CFO，这也是为什么来年周受资从CFO任内转去做国际部总裁的原因所在。
屋漏偏逢雨的是，小米手机部在年Q3前几乎没有爆款问世，于是这一年汪凌鸣迫于巨大的手机出货量压力，选择在线下渠道大力压货，导致了剧烈的线下渠道反弹，堆积了足够多的库存，给当时小米在中国市场的销售造成了一次重大危机。
年国庆前，汪凌鸣转岗，小米销售与服务部被改组为中国区，王川以集团参谋长兼任中国区总裁。王川操盘中国区期间的的主要项目是RedmiNote7，这款手机是一个爆款产品，在具体的操盘思路上选择的是线上先行、线下随后的策略，准确的是说谁按照规则能把货卖到用户手里就调高谁的优先级，之一所以这么说是，在这一年双11中，拼多多比京东得到小米更多的支持，也就是说不仅线下，而且线上也有优先级的调整。一句话，别囤货，多抢货。
王川的这个策略自有其合理性，但却违反了行业的潜规则。厂商与代理商的潜规则是，如果这款产品不好卖，代理商帮厂商抗任务抗库存，但如果下款产品好卖，那么，就要给代理商一定程度的优先权，让代理商在这个优先权期间赚到足够多的钱，以弥补之前的亏空。
但王川上台对此不管不顾，由此触动了当时小米不少重要线下渠道代理商的利益——最终在年4月引出了一场堪称激烈的内部利益纷争和矛盾爆发，内部万言书加外部四大国代集体逼宫（王川不下课代理商们就将手里的大量库存倾销），王川在中国区总裁一任，前后仅半年有余。
小米的线上和线下打通之难，甚至连此后接任中国区总裁的雷军本人，都难以搞定，他在半年之后就把中国区的担子交给了更富于手机行业经验的卢伟冰。
当时，卢伟冰操盘中国区之后，对中国区进行了一番梳理，核心销售部门一分为三，其中销售一部是由高自光负责，主要是小米网和小米之家，当然还有其心心念的小米有品；销售二部是由王晓雁负责，主要是电商渠道；销售三部负责人是于澎，负责运营商业务板块。他们三人都同时向卢伟冰汇报，这其中无疑高自光的角色最为关键。
知情人士告诉雷峰网，高自光在加入中国区之后，“一时间感到非常迷茫”，“不知道如何下手”，因为实在是找不到“新零售”业务开展的突破口；不仅如此，他所面临的是一个数千人的组织体系，这个体系运转多年，改进非常困难，“任何一个决策都要面临上级、平级、下级是否支持的问题”。
好在，经历了一段时间的探索之后，基于雷军提出的“新零售”大框架，卢伟冰提出了中国区整体变革的新思路，简单来说，就是精简渠道，聚焦零售，标准化管理——其中，标准化管理的核心是数字化，这成为了高自光开展工作的核心突破口。
但整个事情面临的最大困境是，当时整个中国区的零售业态极其复杂，有KA、省包等各类门店，统一进行数字化管理非常困难。好在，卢伟冰比较坚决，对渠道的改革可谓大刀阔斧，而高自光抓住了核心渠道做数字化的探索实践，而“其他部分先不管，能砍则砍”。
最终，由卢伟冰力推，在高自光的具体负责下，小米在年8月份打造出了一款对门店进行数字化管理的工具，这一工具被称之为小米零售通。雷峰网曾经在时任小米中国区*委尚进的办公室里看到尚进本人演示的小米零售通，每家门店每天卖多少，货几天能到，哪家店流转有异常，这些都在零售通上一一展示。这无疑是行业最先进水平的数智化管理工具，也是当年王川秦涛任上一直追求的对小米产品流转速度把控在工具端的有效支撑。
除了小米零售通，要实现对门店进行数字化管理的基本前提，就是小米线下门店走向标准化，而此处的所谓"标准"正是小米之家。
所以，这个模型的运行背后，其实也意味着小米线下渠道的全面改革：将原来四种主要线下渠道业务模式（小米专营店、小米授权店、小米专卖店和小米之家）缩减至两种，即在城市商圈开设小米之家品牌店，在乡镇地区开授权店——当然，门店大规模扩张也是这一改革的重要一环。
3
每家小米之家的理想回报率是34%
但要加速开店，第一个要说服的是雷军。
诞生之初以移动互联网企业自居的小米，从一开始的商业模式就是排斥线下渠道的。毕竟，线下渠道是一种很重的模式，并不是软件和互联网出身的雷军和他的伙伴们所擅长的，因此他并不是很主张大规模开线下店；而且当时小米之家已经开了数百个门店，雷军觉得“一年做个0家店就差不多了”。
年的仲夏，北京很热，雷军很焦虑。
某一天晚上，雷军实在忍不住，把当时负责中国区线下门店拓展的高自光和尚进两个人叫到自己的办公室，让他们给讲一讲：
到底为什么那么多店能开出来？为什么以前亏损的那些店，现在就可以赚了？为什么之前行不通的线下门店模式，就能够在“零售数字化”的新模型下行得通？其实，在这次谈话之前，身为中国区总裁的卢伟冰，已经跟雷军数次谈到了这个新模型和门店大规模扩张的必要性，但雷军听后依然很犹豫。
各位读者会问，高自光是现官，那尚进是谁啊。话说尚进当年是金山老人，也是雷军的助理，是金山游戏的重要开拓者之一，也是小米游戏业务在内的互动娱乐业务的执掌者，小米园区的诸多建设和管理工作是尚进很重要的一段工作经历，正是这段经历让尚进从一个线下业务的门外汉变成了在选址、空间装修方面的专业人士。于公于私尚进也是门店大规模扩张的主导者。
那天晚上，高自光和尚进在雷军的办公室，专门从物料成本、毛利、店面成本、周转效率等角度讲到了零售数字化模型的可行性，并通过理工科式的严格计算方法，得出一个数据：一个线下门店模型在理想情况下可以实现34%的毛利润率。
大致推演是这样的：开一家小米之家是万，其中70万装修选址等硬成本，剩余万用来从小米进货，至于人员管理，由小米选派，不用小米之家承担（小米人员比OV总和还多，多的其实更多是小米之家的这几万人）。如果小米之家陈列的产品能周转一遍，会有3%的毛利返回，如果能每月周转1次，那么全年下来能有34%的毛利，你也可以理解成小米以自己的信用做担保发了一个最高34%回报半保本（一旦退出退的最开始进货的钱）的金融理财产品。
这里的关键其实就是每个月能否周转一遍，手机很难做到，但IOT产品有可能做到。诚然随着生态链的泛化以及竞争对手的加剧，小米的IOT产品闭着眼睛买买买的逻辑也遇到挑战，但目前来看还是高一档的存在。小米生态链的发展故事和目前遇到的挑战也很有趣，欢迎