治白癜风好的医院 https://wapjbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/nvxbdf/企业作为一种社会经济组织，生存的基础就是获得收入，支付各项成本支出，收入能涵盖支出，且获得的净剩余能满足股东的要求。而要获得收入，就必须组织各项资源，为目标用户提供适合的产品及服务。资源包括了原材料、技术、人才、资本、渠道等等，其中最关键的因素就是人，人是这一切资源形成产品和服务的粘合剂。因此对人的管理和激励就是企业成功的关键，而人发挥作用最明显的成果就是完成一项项具体的任务。企业的生存和发展目标，是以人完成任务为基石，因此如何将企业的目标和人的任务结合，就是所谓的“目标关键”就是企业管理中重中之重的内容。说到目标管理，最早期工业时代初期的计件酬劳制就是目标管理的雏形，因为经营者知道产品最终的市场价格，然后分工成零部件的成本标准，跟市场上大量的劳动者进行市场交换，这时的管理没有多少难度。但随着生产力的发展和生产关系的复杂化，简单的劳动组织已经没法满足社会复杂产品的生产，于是就需要对劳动者进行重新的管理思考。这时普遍需要劳动者在固定场所进行固定时间的劳动，但工作时间并不能保证工作绩效的产生，于是现代的目标管理就应运而生了。首先出现的是MBO（ManagementbyObjectives），是美国管理大师彼得·德鲁克于年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。经典管理理论对目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取的最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。而实施这项管理技术最主要的方法就是制作一张MBO的管理表，每个人和部门都有自己的目标、事项及权重等，各家公司其实也有很多差异。定期会采用上级主管和员工进行面谈打分，根据执行过程中的优劣来提出下一期的改进修正。最终跟绩效、奖励及升迁关联，起到激励的作用。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。有批评者说MBO会偏向例行性的工作，估计是看了不太正确理解MBO精髓思想的公司的MBO表。以笔者以前所在的日本公司为例，其中的工作事项包括了常规的工作事项、质量要求等，针对岗位的不同，也有非例行的创造性工作的要求，且设置不同的比例。这样就发挥了MBO管理跟企业具体岗位的结合，更有利于让管理工作在刚性的执行和柔性的创造之间实现平衡。估计是因为任何一种管理方法的长期存在都会让人厌烦的缘故吧！很快就出现了KPI（KeyPerformanceIndicator）管理，指的是关键绩效指标。具体的方法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。KPI法符合一个重要的管理原理：二八原理。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关于KPI管理还有个著名的翻车事故，那就是日本索尼公司的衰落，引发了索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一书的出版，书中强烈吐槽了KPI的种种罪状，例如：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标”“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视”“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标”“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”但是，我们想一想，一个企业是个有机体，而不是一个单纯的投入和产出的透明盒子，其竞争和生存的基础既有愿景、价值观、文化等虚的因素，也需要有强有力可执行和衡量的方法体系，否则都会出问题，把索尼的衰落都让KPI管理背锅，有点冤枉。也有许多企业都怪罪于KPI，比如小米、新东方、百度等等，后文再叙述。针对KPI管理的“问题”，又出现了KSF管理法，又称为“关键成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。KSF，又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者